Motivación y rendimiento

Motivación laboral

La conducta laboral está determinada por varios factores, como la capacidad de la persona o su situación. Además de estos, la motivación es un factor clave en la conducta laboral.

La motivación laboral es un conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos relacionados con el trabajo y que determinan la forma, dirección, intensidad y persistencia del trabajo (Pinder, 1998).

Teorías de la motivación

Las teorías sobre la motivacón se pueden clasificar de acuerdo a varios ejes.

De forma tradicional, las teorías sobre la motivación pueden ser de dos tipos fundamentales:

• Teorías mecanicistas: se basan en la idea de que el comportamiento humano es una máquina que responde a estímulos. De acuerdo a esta teoría, la motivación es extrínseca. El propulsor fundamental de esta visión fue Frederick Taylor, con su teoría de la administración científica del trabajo.
• Teorías humanistas: se basan en la idea de que el comportamiento humano es un proceso de crecimiento y desarrollo personal. De acuerdo a esta teoría, la motivación es intrínseca. El propulsor fundamental de esta visión fue Elton Mayo, con su teoría de las relaciones humanas.

Por otro lado, a nivel metodológico, las teorías pueden ser:

• Teorías de contenido: se centran en los factores que motivan a las personas. Es decir, buscan qué es lo que motiva a las personas. Las teorías más conocidas son:
• Teoría de las necesidades (Murray, 1938)
• Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow, 1943)
• Teoría X y teoría Y (McGregor, 1960)
• Teoría de la necesidad de logro (McClelland, 1961)
• Modelo jerárquico (Alderfer, 1969)
• Teorías de proceso: se centran en los procesos psicológicos que determinan la motivación. Es decir, se centra en las dimensiones cognitivas.
• Teoría de las expectativas y valencias (Vroom, 1964)
• Teoría del establecimiento de metas (Locke, 1968)
• Teoría de la equidad (Adams, 1965)

Además, respecto a su foco principal, pueden ser:

• Teorías centradas en la persona: se centran en las necesidades y deseos de las personas. Un buen ejemplo es la Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow, 1943).
• Teorías centradas en el contexto: se centran en el entorno laboral y en cómo influye en la motivación. Un buen ejemplo es Teoría del Refuerzo (Skinner, 1953).
• Teorías centradas en la interacción persona-contexto: se centran en cómo las personas interactúan con su entorno laboral. Un buen ejemplo es la Teoría de las expectativas y valencias (Vroom, 1964).

Teorías de la motivación laboral

En el contexto específico de la motivación laboral, las teorías más influyentes son:

Teoría de las expectativas y valencias (Vroom, 1964)

La Teoría de la Expectativa de Victor Vroom (1964) explica cómo las personas deciden cuánto esfuerzo dedicar a una tarea en función de lo que esperan obtener a cambio. La motivación de un individuo depende de tres factores clave:

1. Expectativa (E → P): Creencia de que el esfuerzo llevará al desempeño esperado.
2. Instrumentalidad (P → R): Creencia de que el desempeño conducirá a una determinada recompensa.
3. Valencia (R): Valor subjetivo que la persona le da a la recompensa.

La combinación de estos tres factores determina el nivel de motivación.

Teoría del establecimiento de metas (Locke, 1968)

La Teoría del establecimiento de metas, propuesta por Edwin Locke en 1968, plantea que la motivación y el rendimiento de las personas están directamente influenciados por las metas que se fijan. Según esta teoría, las metas específicas y desafiantes, cuando se combinan con el compromiso adecuado y la retroalimentación, conducen a un mejor desempeño.

Locke sostiene que la formulación de objetivos claros permite dirigir la atención, regular el esfuerzo y fomentar la persistencia. Esta teoría es ampliamente utilizada en el ámbito organizacional y en la gestión del desempeño.

Tipos de metas según Locke

1. Metas de resultado: se centran en el producto final de una acción, como alcanzar una cantidad específica de ventas o reducir costos en un determinado porcentaje.
2. Metas de desempeño: se enfocan en el proceso y las habilidades necesarias para alcanzar un objetivo, como mejorar la precisión en una tarea o aprender una nueva competencia.

Teoría Bifactorial de la Satisfacción y Motivación (Herzberg, 1959)

La Teoría Bifactorial de Frederick Herzberg (1959) sostiene que la satisfacción y la insatisfacción en el trabajo no son opuestos, sino que están determinados por dos conjuntos de factores diferentes: factores higiénicos y factores motivacionales.

Esta teoría es clave en la gestión de recursos humanos y en la motivación laboral.

1. Los factores higiénicos, también llamados de contexto reducen la insatisfacción, pero no generan motivación. Estos factores están relacionados con el entorno del trabajo y, aunque su presencia evita la insatisfacción, no necesariamente aumentan la motivación o el compromiso.
2. Los factores motivacionales, también llamados de contenido, impulsan el compromiso y la satisfacción laboral. Estos factores están vinculados al contenido del trabajo y son los que realmente motivan a los empleados a rendir mejor.

Por ejemplo, el salario es un factor de higiene (de contexto), ya que su ausencia puede generar insatisfacción, pero su presencia no necesariamente aumenta la motivación.

En cambio, la posibilidad de crecimiento profesional, la autonomúa, el reconocimiento y la responsabilidad son factores motivacionales (de contenido) que estimulan la motivación intrínseca.

Esto explicaría por qué trabajar como funcionario es un trabajo que genera indiferencia, ya que tiene muchos factores higiénicos, los factores motivacionales son bajos.

Modelo de las Características del Trabajo (Hackman y Oldham, 1976)

El Modelo de las Características del Trabajo, desarrollado por Richard Hackman y Greg Oldham en 1976, explica cómo el diseño de los puestos de trabajo influye en la motivación, la satisfacción y el desempeño de los empleados. Este modelo establece que ciertas características clave del trabajo pueden aumentar la motivación intrínseca y mejorar los resultados laborales.

Una buena forma de entender el Modelo de las Características del Trabajo es como una combinación de varias teorías: la Teoría Bifactorial de la satisfacción y motivación de Herzberg, la Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow y la Teoría del establecimiento de metas de Locke.

Este modelo es tan central que ya lo he explicado en el apartado anterior, concretamente al explicar la organización material del trabajo.

Hackman y Oldham identificaron cinco características centrales del trabajo, las cuales influyen en tres estados psicológicos críticos, que a su vez impactan en resultados personales y organizacionales. Este modelo entiende que las características centrales del trabajo, incluyendo variedad, identidad y significado de las tareas, producen ciertos estádos psicológicos críticos, que a su vez producen los resultados.

Por otro lado, hay variables moduladoras que modulan este proceso de causa efecto. Por ejemplo, la edad es una variable moduladora, que puede hacer que dos personas generen resultados distintos en un mismo trabajo.

Hackman y Oldham propusieron una fórmula para calcular qué tan motivador es un puesto de trabajo, denominada Índice del Potencial Motivador (IPM):

$$IPM = \frac{(Variedad + Identidad + Significado)}{3} \times Autonomía \times Retroalimentación$$

• Un IPM alto indica que el trabajo es altamente motivador.
• Un IPM bajo sugiere que es necesario rediseñar el puesto para aumentar la motivación.

Estrategias de motivación

Las estrategias motivacionales más frecuentes son:

Sistema retributivo

Se trata de una motivación extrínseca, generalmente basada en el salario. Aunque es un factor importante, no es el único que influye en la motivación de los empleados.

Para que el sistema retributivo sea efectivo, debe tener en cuenta tres criterios:

• Competitividad externa: el salario debe ser competitivo en relación con el mercado laboral. Es decir, en relación a lo que ofrecen otras empresas.
• Equidad interna: el salario debe ser equitativo en relación con los salarios de los demás empleados de la organización. Es decir, que no haya diferencias injustificadas entre los salarios de los empleados.
• Debe estar ligado al rendimiento: el salario debe estar relacionado con un sistema de evaluación del rendimiento.

Diseño del puesto

El diseño del puesto es otra estrategia motivacional. Consiste en distribuir las tareas entre los puestos de manera que se consiga mayor eficacia.

El enfoque hacia el diseño de los puestos ha evolucionado en la historia. Antes, en la época indrustrial y de acuerdo al trabajo de Taylor, el diseño del puesto se centraba en la especialización y la división del trabajo. Sin embargo, actualmente se busca un diseño del puesto que permita la enriquecimiento del trabajo, a través de los siguientes elementos:

• Ampliación del trabajo: consiste en aumentar la variedad de tareas que realiza un empleado para reducir la monotonía. Su objetivo es extender el ciclo de trabajo incluyendo actividades el mismo nivel de cualificación.
• Rotación de puestos: consiste en cambiar a los empleados de un puesto a otro para que puedan adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
• Enriquecimiento del trabajo: consiste en aumentar la responsabilidad y autonomía de los empleados, permitiéndoles tomar decisiones y controlar su trabajo. Es decir, consiste en bridar oportunidad de logro y de reconocimiento, estímulo, responsabilidad y avance. Este elemento surge de la Teoría Bifactorial de Herzberg.
• Creación de grupos semiautónomos: consiste en agrupar a los empleados en equipos que puedan tomar decisiones y gestionar su trabajo de forma autónoma.
• Re-diseño de puestos: consiste en modificar la estructura de los puestos para que sean más motivadores y eficientes. Este elemento surge del Modelo de las Características del Trabajo de Hackman y Oldham.

Participación

La participación de los empleados en la toma de decisiones es una estrategia motivacional que puede aumentar la motivación y el compromiso de los empleados. Al permitir que los empleados participen en la toma de decisiones, se les da la oportunidad de influir en su trabajo y en la organización en general.

Algunas técnicas de participación son:

• Círculos de calidad: grupos de empleados que se reúnen para identificar problemas y proponer soluciones.
• Plan Scalon: es un programa de incentivos que premia a los empleados por participar en los procesos de la empresa, por ejemplo aportando sugerencias.

Rendimiento

El rendimiento laboral es el valor total esperado de los resultados de un empleado en su puesto de trabajo. Concretamente, respecto a los episodios conductuales discretos que un individuo ejecuta en la organización. Es decir, el rendimiento se refiere a los comportamientos laborales, no a las personas.

De forma general, el rendimiento laboral se puede dividir en dos categorías:

• Rendimiento de tarea, también llamado intra-rol: se refiere a las tareas específicas que un empleado realiza en su puesto de trabajo.
• Rendimiento contextual, también llamado extra-rol: se refiere a las conductas que no están directamente relacionadas con las tareas específicas del puesto, pero que son importantes para el funcionamiento de la organización.

Por otro lado, existen los comportamientos contraproducentes. Son los comportamientos intencionales que van en contra de los intereses de la organización. Por ejemplo, el absentismo, la rotación, el sabotaje, el hurto, etcétera.

Pregunta

Kevin trabaja de camarero en una discoteca. Su trabajo consiste en servir las bebidas a los clientes, cobrar las bebidas y mantener limpia la zona de trabajo. Sin embargo, en muchas ocasiones se pasa más tiempo hablando con los clientes que sirviendo bebidas. Eso hace que facture menos que sus compañeros/as y su zona de trabajo esté siempre sucia. Kevin está teniendo un bajo rendimiento... ¿Qué tipo de comportamiento está mostrando según la ética protestante del trabajo?

Evaluación del rendimiento

El rendimiento, tanto intra-rol como extra-rol, se puede evaluar de diversas formas. Algunas de las técnicas más comunes son:

Job Diagnostic Survey (JDS)

El Job Diagnostic Survey (JDS) es una técnica de evaluación del rendimiento que se basa en el Modelo de las Características del Trabajo de Hackman y Oldham.

Es un test de 83 ítems que lleva entre 15 y 20 minutos de completar. Se centra en cinco dimensiones del trabajo, precisamente las del modelo de Hackman y Oldham.

Es un test normativo, cuya puntuación se interpreta en comparación con una muestra general de 6930 sujetos. Sin embargo, considero que este test está un poco des-actualizado y no hay evidencias de que funcione en poblaciones no anglosajonas.